全球营销部门,如何管理好一个销售部门?

最后更新 : 2021.06.08  

管理一个销售部门,不是汇报什么数据的问题,而是设计一套薪酬全绩效体系全球营销部门。

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从几个层面来回答:

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1、传统的提成的模式。

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提成是非常传统的模式,其本质就是进行目标管理,目标管理的激励性的非常高的,可以说是一个销售部门管理销售人员的利器,所以不能丢。但要注意设计的问题。

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我们来看一个案例:

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点评:

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这个提成方案,对新业务员是非常不友好的,新业务员唯提成论,很多可能熬不到出单的那一天,新人成才率不高,销售部门就后继无人。对业务的新旧没有区分度,老业务员坐享其成,靠老客户很容易达到业绩指标,没有开发新业务、新客户的动力;为了达到更高的业务级别,某些销售人员不是在业绩上做文章、也不够客户的服务问题,而是钻空子、搞关系;有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标,将业绩人为推到下个月,不利于长远发展;同样的产品,不同的人,销售,提成不同,有失公允。有一些业务员为了获得当月的高提成,和其他业务员合拼业绩,以达到表面上的高业所以单一的底薪+提成,必然要被时代摈弃!

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2、采用高激励的薪酬激励模式(KSF)

同时对新旧业务员进行分级管理,不同层次的业务员,激励的方式的力度不一样,具体如下:

1)试用期业务员:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度小,但都是成为高级业务员的关键点。

2)初级业务员:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注部分效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度中等

3)中级业务员:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度基本达到常规值。

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为非常高,也是公司的主要业务骨干。

第三、对于核心的销售总监,可以采用合伙人的模式

1、合伙人就是名义上的股东(即股份),也有的将实际股东称为合伙人的,这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要,注册有限合伙企业作为持股平台,在合伙企业中有两种角色,一个普通合伙人(GP,公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP,投资人)。

这里的LP都是投资人,没有决策权和代表权,分享的投资收益(即收益权)。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP),OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

特别推荐李氏合伙人,即留住并激励公司的高层管理者,让他们既出钱,又出力,还不占公司股份。案例如下(不只是销售部门,整个公司都可以适用):

可以看出,这样的模式,总经理的贡献分,比出钱的权重还要高,能拿到高分红,全靠做出高的业绩,所以,这样的合伙人模式,不但能留住人才,更具有高激励性。

总之,销售部门的薪酬全绩效模式设计如下,构建立体的薪酬全绩效模式,打造狼性的销售团队,比什么汇报表格强多了。

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